LƯƠNG 3P, BSC VÀ KPI: NÊN BẮT ĐẦU TỪ BUSINESS, KHÔNG PHẢI TỪ THƯ VIỆN CÔNG VIỆC
Có một tình huống khá quen thuộc trong nhiều tổ chức:
Nhân viên báo cáo hoàn thành KPI, các đầu việc đều được cập nhật đầy đủ, nhưng mục tiêu chung của đơn vị hoặc doanh nghiệp vẫn không đạt.
Khi đó, vấn đề chưa chắc nằm ở người lao động.
Vấn đề có thể nằm ngay từ cách thiết kế hệ thống chỉ tiêu: đo nhiều activity và output, nhưng chưa đo đủ outcome và impact.
Theo cách tiếp cận của SPHRi và thông lệ quản trị hiệu suất quốc tế, hệ thống nên được thiết kế theo chiều:
Business Strategy
→ Strategic Objectives
→ BSC cấp tổ chức
→ KPI cấp đơn vị
→ Mục tiêu vị trí và cá nhân
→ Công việc, năng lực và hành vi
→ Đánh giá hiệu suất
→ Lương thưởng và Total Rewards
Thư viện công việc vẫn rất cần.
Nó giúp tổ chức chuẩn hóa trách nhiệm, quy trình, dữ liệu thực hiện và yêu cầu năng lực của từng vị trí.
Nhưng cần phân biệt rõ:
– Thư viện công việc: Vị trí phải làm gì?
– BSC/KPI: Vị trí phải tạo ra kết quả gì?
– Lương 3P: Giá trị vị trí, năng lực và kết quả được ghi nhận như thế nào?
Nếu đi từ thư viện công việc lên, tổ chức chủ yếu đang quản lý đầu việc.
Nếu đi từ business xuống, tổ chức mới thực sự quản trị hiệu suất.
Một đơn vị kinh doanh có thể hoàn thành đủ số cuộc gọi, cuộc gặp, báo giá và báo cáo.
Nhưng nếu tỷ lệ chuyển đổi vẫn thấp, doanh thu không đạt và khách hàng không tiếp tục sử dụng dịch vụ, thì đầu việc đã hoàn thành nhưng kết quả mong đợi vẫn chưa đạt.
Một bộ phận chăm sóc khách hàng cũng có thể đóng ticket đúng hạn và cập nhật đầy đủ dữ liệu.
Nhưng nếu khách hàng phải liên hệ nhiều lần cho cùng một vấn đề, tỷ lệ xử lý dứt điểm thấp và mức độ hài lòng không cải thiện, thì dữ liệu hoạt động đẹp chưa đồng nghĩa với giá trị tạo ra cao.
Đó là lý do có những tổ chức mà gần như mọi cá nhân đều “hoàn thành KPI”, nhưng mục tiêu chung vẫn không hoàn thành.
Lương 3P phải được nối vào logic này như thế nào?
1. P1 – Pay for Position
P1 là phần trả cho giá trị của vị trí, không phải trả theo số lượng đầu việc.
Giá trị vị trí cần được xem xét trên các yếu tố như:
– mức độ phức tạp;
– phạm vi trách nhiệm;
– quyền ra quyết định;
– mức độ ảnh hưởng đến kết quả tổ chức;
– yêu cầu kiến thức và kinh nghiệm;
– mức độ rủi ro mà vị trí phải chịu trách nhiệm.
Một vị trí có nhiều đầu việc chưa chắc có giá trị cao hơn một vị trí có ít đầu việc nhưng phải xử lý quyết định phức tạp và có phạm vi tác động lớn.
Vì vậy, thư viện công việc là một nguồn thông tin quan trọng, nhưng không thể thay thế Job Evaluation.
2. P2 – Pay for Person
P2 là phần trả cho năng lực mà cá nhân thực sự sở hữu và có thể áp dụng, chứ không chỉ dựa trên số khóa học hoặc chứng chỉ.
Cần phân biệt:
Đã học
→ Đã biết
→ Làm được
→ Tạo ra kết quả ở mức nào
Một người có nhiều chứng chỉ nhưng chưa vận dụng được vào công việc thực tế chưa chắc đã có năng lực cao.
Ngược lại, một người có khả năng xử lý tình huống phức tạp, phối hợp tốt, hướng dẫn người khác và tạo ra kết quả ổn định cần được ghi nhận bằng bằng chứng thực tế.
P2 vì vậy nên dựa trên:
– khung năng lực;
– cấp độ thành thạo;
– bằng chứng áp dụng;
– kết quả thể hiện trong công việc.
3. P3 – Pay for Performance
P3 là phần trả cho kết quả và mức độ đóng góp, nên phải được dẫn dắt từ mục tiêu kinh doanh, BSC và KPI kết quả.
Nếu KPI được xây chủ yếu từ thư viện công việc, P3 rất dễ trở thành khoản tiền trả thêm để người lao động hoàn thành những nhiệm vụ vốn đã thuộc trách nhiệm thông thường của vị trí.
Rủi ro lớn hơn là:
KPI thiết kế sai sẽ kéo hành vi đi sai.
Khi một phần thu nhập phụ thuộc vào điểm KPI, người lao động sẽ có xu hướng tập trung vào những gì được đo và được ghi nhận.
Nếu hệ thống chỉ tiêu chưa được thiết kế tốt, một số hành vi ngoài mong muốn có thể xuất hiện:
– ưu tiên việc dễ đạt điểm;
– chia nhỏ đầu việc để tăng sản lượng;
– tập trung vào mục tiêu cá nhân hơn kết quả chung;
– né việc khó, việc mới hoặc việc cần phối hợp nhiều bên;
– chú trọng hoàn thiện dữ liệu báo cáo hơn giải quyết vấn đề thực tế.
Đây không nhất thiết là vấn đề của cá nhân.
Nó có thể là phản ứng hợp lý trước một cơ chế ghi nhận chưa được thiết kế đúng.
Ví dụ, với bộ phận chăm sóc khách hàng, P3 không nên chỉ đo số cuộc gọi đã tiếp nhận hoặc số ticket đã đóng.
Nó còn cần nhìn vào:
– tỷ lệ giải quyết ngay từ lần liên hệ đầu tiên;
– thời gian xử lý thực tế;
– tỷ lệ vấn đề tái diễn;
– mức độ hài lòng của khách hàng;
– tỷ lệ duy trì khách hàng.
Như vậy, P3 mới phản ánh giá trị tạo ra, thay vì chỉ phản ánh mức độ bận rộn.
Vai trò của lãnh đạo và governance
Theo thông lệ quốc tế, hiệu quả của hệ thống quản trị hiệu suất không chỉ phụ thuộc vào bộ KPI, mà còn phụ thuộc vào chất lượng giao mục tiêu, phản hồi và hiệu chuẩn đánh giá.
Lãnh đạo có vai trò:
– làm rõ thứ tự ưu tiên;
– thống nhất cách hiểu chỉ tiêu;
– phản hồi kịp thời;
– tháo gỡ rào cản cho đội ngũ;
– bảo đảm việc đánh giá được thực hiện nhất quán và có căn cứ.
Các công cụ như 360-degree feedback, leadership effectiveness assessment hoặc performance calibration không nhằm tạo thêm một lớp chấm điểm nặng nề.
Mục tiêu là giúp hệ thống minh bạch hơn, giảm chênh lệch giữa các đơn vị và nâng cao chất lượng quản trị.
Theo logic đó, hiệu suất nên được nhìn qua ba lớp:
Business outcomes
– Individual contribution
– Leadership effectiveness
Đây không phải hệ thống xây một lần rồi dùng mãi
Một điểm thường bị bỏ qua là BSC, KPI và lương 3P không phải một bộ khung xây xong rồi giữ nguyên trong nhiều năm.
Chiến lược thay đổi, mô hình kinh doanh thay đổi, công nghệ thay đổi, cơ cấu tổ chức thay đổi thì chỉ tiêu, trọng số, khung năng lực và cơ chế ghi nhận cũng phải được rà soát theo.
Trong quá trình vận hành, tổ chức có thể phát hiện:
– KPI chưa phản ánh đúng outcome;
– chỉ tiêu tạo ra hành vi ngoài mong muốn;
– dữ liệu chưa đủ tin cậy;
– một số vị trí đã thay đổi đáng kể về phạm vi trách nhiệm;
– cách chấm giữa các đơn vị chưa nhất quán;
– P2 hoặc P3 chưa tạo được động lực như kỳ vọng.
Vì vậy, đây là một quá trình dài hạn, cần:
– pilot trước khi triển khai rộng;
– theo dõi dữ liệu thực tế;
– lấy phản hồi từ người quản lý và người lao động;
– calibration định kỳ;
– rà soát Job Evaluation và khung năng lực;
– điều chỉnh KPI, trọng số và cơ chế trả thưởng khi cần thiết.
Thiết kế được một bộ khung đã khó.
Vận hành nó công bằng, minh bạch và thích nghi theo thời gian còn khó hơn.
Một hệ thống lương 3P tốt không chỉ là chia thu nhập thành ba phần.
Nó phải trả lời được ba câu hỏi:
– P1: Vị trí này có giá trị như thế nào đối với tổ chức?
– P2: Cá nhân này có năng lực thực sự ở mức nào?
– P3: Cá nhân và đơn vị đã tạo ra kết quả gì?
Tóm lại:
– Thư viện công việc giúp chuẩn hóa việc phải làm.
– BSC/KPI giúp xác định kết quả phải đạt.
– Lương 3P giúp chuyển giá trị vị trí, năng lực và kết quả thành cơ chế ghi nhận.
– Governance giúp toàn bộ hệ thống vận hành minh bạch và nhất quán.
– Continuous review giúp hệ thống tiếp tục phù hợp khi business thay đổi.
Các lớp này cần liên kết chặt chẽ với nhau, nhưng không nên bị đánh đồng.
Từ kinh nghiệm thực tế của các anh chị, rào cản lớn nhất khi chuyển từ quản lý đầu việc sang quản trị hiệu suất thường nằm ở đâu: mức độ rõ ràng của chiến lược, năng lực cascade mục tiêu, chất lượng dữ liệu, cơ chế đánh giá hay khả năng duy trì việc hiệu chỉnh hệ thống theo thời gian?
