CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC: TỪ KHẨU HIỆU ĐẾN NĂNG LỰC VẬN HÀNH
Nhiều chương trình chuyển đổi bắt đầu bằng chiến lược mới, lễ phát động, truyền thông và đào tạo.
Những việc đó đều cần. Nhưng chưa đủ.
McKinsey cho rằng khoảng 70% chương trình chuyển đổi không đạt mục tiêu. Không thể quy toàn bộ thất bại cho một nguyên nhân duy nhất, nhưng một vấn đề khá phổ biến là: tổ chức muốn con người hành động theo cách mới, trong khi cơ chế vận hành vẫn giữ nguyên.
Nói gần gũi, đó là “bình mới, rượu cũ”.
Tổ chức kêu gọi hợp tác, nhưng vẫn đánh giá và thưởng theo thành tích riêng của từng phòng ban.
Tổ chức khuyến khích đổi mới, nhưng người thử nghiệm lại chịu nhiều rủi ro hơn người không làm gì.
Tổ chức yêu cầu nhân viên học cách làm mới, nhưng không trao thêm thời gian, công cụ hoặc quyền quyết định.
Tổ chức mở hàng loạt dự án chuyển đổi, nhưng khi kết quả không đạt, không rõ ai phải chịu trách nhiệm giải trình.
Trong hoàn cảnh ấy, con người tiếp tục làm theo cách cũ không hẳn vì họ chống đối. Họ đang phản ứng khá hợp lý với những tín hiệu thật từ hệ thống.
Theo Influence Model của McKinsey, thay đổi hành vi cần đồng thời bốn yếu tố:
• Con người hiểu và tin vào sự thay đổi.
• Lãnh đạo thực sự làm gương.
• Nhân viên có kỹ năng và điều kiện để thực hiện.
• Hành vi mới được củng cố bằng các cơ chế chính thức.
“Cơ chế chính thức” không chỉ là tiền thưởng. Nó gồm mục tiêu, quyền hạn, nguồn lực, quy trình, đánh giá hiệu suất, sự ghi nhận, cơ hội phát triển, thăng tiến và trách nhiệm giải trình. McKinsey cũng lưu ý rằng tổ chức nhiều khi vô tình tiếp tục củng cố chính những hành vi cũ mà mình muốn thay thế.
Vì vậy, truyền thông và đào tạo không nên là điểm khởi đầu duy nhất.
Trước khi yêu cầu con người thay đổi, tổ chức cần trả lời rõ:
Ai sở hữu kết quả cuối cùng?
Người đó có đủ quyền hạn và nguồn lực không?
Kết quả chuyển đổi có đi vào đánh giá của lãnh đạo và nhân viên không?
Những người thực sự đóng góp có được ghi nhận, phát triển và thăng tiến không?
Khi dự án không đạt cam kết, ai phải giải trình và quyết định tiếp theo là gì?
Trách nhiệm giải trình không có nghĩa là tìm người để phạt.
Nó có nghĩa là phải phân biệt được: mục tiêu chưa phù hợp, nguồn lực chưa đủ, điều kiện đã thay đổi hay người sở hữu chưa hoàn thành trách nhiệm. Từ đó mới quyết định điều chỉnh mục tiêu, bổ sung nguồn lực, thay đổi cách làm hoặc thay người phụ trách.
Với lãnh đạo, chuyển đổi phải xuất hiện trong mục tiêu và đánh giá của chính họ. Không thể yêu cầu cấp dưới thay đổi, trong khi lãnh đạo vẫn được ghi nhận đầy đủ dù không tháo gỡ xung đột, không cấp nguồn lực hoặc không thực hiện cam kết.
Với nhân viên, yêu cầu mới phải đi cùng điều kiện mới. Giao thêm trách nhiệm cần đi cùng quyền hạn. Yêu cầu học kỹ năng mới cần có thời gian và cơ hội áp dụng. Khuyến khích phối hợp thì hệ thống đánh giá không thể chỉ thưởng cho thành tích cục bộ.
Khảo sát của McKinsey cũng cho thấy các chương trình chuyển đổi có cách tiếp cận toàn diện hơn — gồm cam kết, năng lực, kỷ luật thực thi và cơ chế khuyến khích — thường có kết quả tích cực và bền vững hơn. Đây là mối liên hệ từ khảo sát, không phải bằng chứng rằng riêng tiền thưởng quyết định thành công.
Chuyển đổi vì thế không được đo bằng số dự án đã khởi động, số buổi đào tạo đã tổ chức hay số bản tin đã gửi đi.
Nó được đo bằng việc luật chơi của tổ chức đã thực sự thay đổi đến đâu.
Bởi nếu mục tiêu, quyền hạn, nguồn lực, đánh giá, lương thưởng, thăng tiến và trách nhiệm vẫn giữ nguyên, truyền thông và đào tạo chỉ giúp mọi người hiểu rõ hơn một sự thay đổi mà hệ thống chưa thực sự khuyến khích họ thực hiện.
Nguồn tham khảo chính thức:
McKinsey — The four building blocks of change
McKinsey — How to gain and sustain a competitive edge through transformation
McKinsey — Why do most transformations fail?
