TRONG GIAN KHÓ, MỚI THẤY HẾT BẢN LĨNH VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
25 năm sau ngày 11/9/2001, có một câu chuyện tôi vẫn thấy rất đáng suy ngẫm dưới góc nhìn lãnh đạo và quản trị.
Sáng hôm đó, Howard Lutnick – CEO Cantor Fitzgerald – lẽ ra phải có mặt tại văn phòng trên những tầng cao nhất của Tháp Bắc, World Trade Center.
Ông sống sót vì đưa con trai đến trường trong ngày đầu tiên vào mẫu giáo.
658 nhân viên Cantor Fitzgerald thì không.
Trong số đó có em trai ông, bạn bè và rất nhiều đồng nghiệp lâu năm. Chỉ trong một buổi sáng, Cantor mất 658 trong tổng số 960 nhân viên tại New York.
Có lẽ đây là một ví dụ rất đặc biệt của “trong rủi có may”.
Nhưng điều đáng chú ý hơn không phải việc Lutnick sống sót.
Mà là SAU KHI ĐƯỢC SỐNG, ÔNG ĐÃ LỰA CHỌN HÀNH XỬ NHƯ THẾ NÀO.
Cantor Fitzgerald lúc đó gần như đứng bên bờ sụp đổ. Lutnick vừa mất người thân, mất phần lớn đội ngũ, vừa phải quyết định liệu công ty có còn khả năng tồn tại hay không.
Ông chọn xây dựng lại.
Cantor thành lập quỹ cứu trợ, dành 25% lợi nhuận trong 5 năm cho gia đình những nhân viên đã mất, duy trì bảo hiểm y tế cho họ trong 10 năm. Tổng số hỗ trợ sau đó lên tới khoảng 180 triệu USD.
Nhưng có một cam kết khác đặc biệt đáng nhớ.
Lutnick nói với các gia đình rằng:
BẤT KỲ NGƯỜI CON NÀO CỦA NHỮNG NHÂN VIÊN ĐÃ MẤT, KHI TRƯỞNG THÀNH VÀ MUỐN LÀM VIỆC TẠI CANTOR FITZGERALD, CÔNG TY SẼ TÌM CHO HỌ MỘT VỊ TRÍ.
Năm 2016 đã có 57 người con vào làm tại công ty. Đến năm 2018, con số này đã lên khoảng 100 người.
Đây là điểm tôi thấy câu chuyện trở nên khác biệt.
Nó không còn là hoạt động cứu trợ sau khủng hoảng.
Nó là một cam kết được duy trì qua gần hai thập kỷ.
Và từ góc nhìn quản trị, đây là một ví dụ rất rõ về TRUST.
Các nghiên cứu về organizational trust đều đi đến một điểm chung: niềm tin không được tạo ra bằng tuyên bố. Nó hình thành từ những hành vi nhất quán, đặc biệt trong giai đoạn bất định và áp lực cao.
Trường hợp Cantor Fitzgerald cho thấy bốn điều khá rõ.
1. LÃNH ĐẠO ĐƯỢC KIỂM CHỨNG TRONG KHỦNG HOẢNG
Không phải ở khả năng phát biểu.
Mà ở việc ai nhận trách nhiệm, ai giữ được phương hướng và ai sẵn sàng đưa tổ chức đi tiếp khi gần như mọi thứ đã mất.
2. GIÁ TRỊ CHỈ CÓ Ý NGHĨA KHI ĐƯỢC CHUYỂN THÀNH CAM KẾT CỤ THỂ
25% lợi nhuận.
5 năm.
10 năm bảo hiểm y tế.
180 triệu USD.
Và cơ hội nghề nghiệp cho thế hệ con cái của những người đã mất.
Khi giá trị đi cùng nguồn lực và thời gian, nó mới thực sự trở thành văn hóa.
3. LÒNG TRUNG THÀNH LÀ MỐI QUAN HỆ HAI CHIỀU
Doanh nghiệp thường nói về sự trung thành của nhân viên.
Nhưng câu hỏi quan trọng không kém là:
TỔ CHỨC CÓ TRUNG THÀNH VỚI CON NGƯỜI CỦA MÌNH KHI HỌ RƠI VÀO GIAI ĐOẠN KHÓ KHĂN NHẤT HAY KHÔNG?
Cantor Fitzgerald là một case khá đặc biệt vì họ đã trả lời câu hỏi đó bằng hành động.
4. TRUST PHẢI ĐƯỢC THỂ CHẾ HÓA
Quỹ cứu trợ, bảo hiểm, hỗ trợ gia đình, cơ hội việc làm cho thế hệ tiếp theo, Charity Day…
Khi một giá trị được đưa vào chính sách, cơ chế và duy trì đủ lâu, nó không còn phụ thuộc vào cảm xúc nhất thời của một cá nhân.
Nó trở thành một phần của tổ chức.
Howard Lutnick sau đó tiếp tục lãnh đạo Cantor Fitzgerald hơn hai thập kỷ.
Năm 2025, ông trở thành BỘ TRƯỞNG THƯƠNG MẠI THỨ 41 CỦA HOA KỲ.
Không nên đơn giản hóa rằng những gì ông làm sau 11/9 trực tiếp đưa ông tới vị trí đó.
Nhưng cũng khó bỏ qua một thực tế: trong tiểu sử chính thức của ông, việc tái thiết Cantor Fitzgerald sau 11/9 và chăm sóc gia đình 658 đồng nghiệp đã mất vẫn được nhắc đến như một dấu mốc quan trọng trong hành trình lãnh đạo.
Một người từng mất gần như toàn bộ đội ngũ, mất em trai và nhiều người thân cận, sau đó xây lại doanh nghiệp từ tro tàn và hơn hai thập kỷ sau bước vào nội các Hoa Kỳ.
Điều này khiến tôi nghĩ đến một nguyên tắc khá đơn giản:
TRONG GIAN NAN, CON NGƯỜI BỘC LỘ RÕ NHẤT BẢN LĨNH, NHÂN CÁCH VÀ HỆ GIÁ TRỊ CỦA MÌNH.
May mắn có thể giúp một người sống sót.
Nhưng cách họ sử dụng phần đời còn lại mới là điều tạo nên dấu ấn.
Đó là phần tôi thấy đáng suy ngẫm nhất trong câu chuyện Howard Lutnick.
