Có những đội ngũ không thiếu năng lực.
Nhưng càng ngày càng ít người dám nói thật.
Ít người dám thử điều mới.
Ít người dám đưa ra những ý tưởng chưa hoàn thiện.
Điều gì đã xảy ra?
—
AI READINESS INSIGHT #02
KHI ĐỘI NGŨ IM LẶNG, ĐỪNG VỘI TRÁCH CON NGƯỜI
Trong nhiều cuộc trao đổi về lãnh đạo, người ta thường nói về cảm xúc.
Và điều đó hoàn toàn có lý.
Daniel Goleman, người phổ biến khái niệm Emotional Intelligence trong lãnh đạo, cho thấy rằng khả năng nhận biết và quản trị cảm xúc là một phần quan trọng của năng lực lãnh đạo.
Amy Edmondson, giáo sư Harvard nổi tiếng với khái niệm Psychological Safety, chỉ ra rằng con người chỉ dám nói thật, thử nghiệm và học hỏi khi họ cảm thấy đủ an toàn.
Peter Senge, tác giả The Fifth Discipline và là một trong những gương mặt tiêu biểu của Systems Thinking, lại nhắc chúng ta rằng hành vi con người không thể tách rời khỏi hệ thống mà họ đang vận hành bên trong.
Ba góc nhìn khác nhau.
Nhưng đều gặp nhau ở một điểm.
Leader không chỉ quản lý công việc.
Leader còn tạo ra môi trường mà đội ngũ đang làm việc trong đó.
Một leader không chỉ truyền thông điệp bằng lời nói.
Mỗi ngày, họ còn truyền đi một trạng thái.
Sự bình tĩnh.
Sự căng thẳng.
Sự vội vàng.
Sự lắng nghe.
Hay cảm giác mọi thứ luôn phải được kiểm soát.
Đội ngũ thường cảm nhận những tín hiệu đó rất nhanh.
Đôi khi trước cả khi họ hiểu hết nội dung được truyền đạt.
Khi leader bình tĩnh, đội ngũ thường dễ chia sẻ hơn.
Khi leader quá căng thẳng, đội ngũ thường bắt đầu tự bảo vệ mình.
Ít nói hơn.
Ít phản biện hơn.
Ít thử nghiệm hơn.
Không hẳn vì họ thiếu năng lực.
Mà vì môi trường chưa tạo đủ cảm giác an toàn để năng lực đó được thể hiện.
Nhưng nếu chỉ dừng ở đây, câu chuyện vẫn chưa đủ.
Vì cảm xúc của leader cũng không tự nhiên xuất hiện.
Nhiều khi phía sau một hành vi kiểm soát là một chuỗi áp lực rất dài.
Áp lực từ chỉ tiêu.
Áp lực từ báo cáo.
Áp lực từ tiến độ.
Áp lực từ dữ liệu chưa đáng tin.
Áp lực từ vai trò chưa rõ.
Áp lực từ quy trình còn mơ hồ.
Khi hệ thống chưa đủ rõ, con người thường phải bù bằng kiểm soát.
Hỏi nhiều hơn để tìm sự chắc chắn.
Theo sát hơn để giảm rủi ro.
Yêu cầu báo cáo nhiều hơn để có cảm giác mọi thứ vẫn trong tầm tay.
Nhìn từ đội ngũ, đó có thể là micromanagement.
Nhìn từ leader, đó có thể là cách duy nhất họ biết để giữ mọi thứ không trượt khỏi quỹ đạo.
Vì vậy, lãnh đạo không chỉ là quản trị cảm xúc của bản thân.
Mà còn là hiểu điều gì trong hệ thống đang tạo ra cảm xúc đó.
Một leader trưởng thành không chỉ hỏi:
“Tôi đang phản ứng như thế nào?”
Mà còn hỏi:
“Điều gì đang khiến tôi phải phản ứng như vậy?”
Và xa hơn nữa:
“Cách phản ứng của tôi đang tạo ra điều gì cho đội ngũ?”
Trong chuyển đổi AI, điều này càng quan trọng.
Nếu đội ngũ sợ sai, họ sẽ không thử.
Nếu họ sợ bị đánh giá, họ sẽ không chia sẻ thật.
Nếu họ chỉ thấy thêm báo cáo, thêm kiểm tra và thêm áp lực, họ sẽ rất nhanh chuyển sang đối phó.
AI khi đó không tạo ra đổi mới.
Nó chỉ làm áp lực lan nhanh hơn.
Cảm xúc của leader có tính lan truyền.
Nhưng sự rõ ràng của hệ thống mới là thứ quyết định cảm xúc đó sẽ lan truyền theo hướng nào.
AI là chất xúc tác.
Năng lực tổ chức mới là nền tảng.
